Никита Ситников, Credit Data: «Мы выводим на рынок только те продукты, которые показали эффективность внутри собственной экосистемы»

― Никита, расскажите о компании: какие направления развиваете и какие из них в приоритете?

― Мы развиваем два ключевых направления. Первое и приоритетное — скоринговые системы и продукты для оценки платежеспособности клиентов. Флагманом выступает «Кредитный робот». Сейчас мы готовимся к его масштабному обновлению до концепции «Скоринг 2.0» с применением больших языковых моделей. Именно с этим продуктом мы выйдем на открытый рынок в первую очередь.

Второе направление — мобильное приложение с интеграцией Единой биометрической системы (ЕБС) и сопутствующим SDK. Решение разрабатывается для бесшовной идентификации клиентов при проведении финансовых операций в соответствии с требованиями 115-ФЗ. Продукт создаётся в рамках реализации проекта «под ключ» для оператора финансовой платформы и в ближайшей перспективе будет выведен на внешний рынок.

― Чем продукты компании выделяются среди конкурентов?

― Во-первых, практической выверенностью. Все наши продукты рождались не в вакууме, а из реальных потребностей бизнес-юнитов группы компаний Lime Credit Group. Мы сами были первыми и самыми требовательными заказчиками.

Во-вторых, глубокой экспертизой в скоринге. Мы не просто используем готовые библиотеки, а строим гибридные комбинации моделей, объединяя градиентный бустинг и большие языковые модели для семантического анализа неструктурированных данных.

В-третьих, полным соответствием требованиям регулятора. Регистрация в Реестре отечественного ПО и статус резидента «Сколково» формируют доверие к нам как к технологическому партнёру с научной базой.

― Как вы применяете ИИ в своих продуктах?

― У нас два контура.

Первый контур — скоринг и управление кредитным риском. Мы строим гибридные композиции из деревьев решений, градиентного бустинга и нейросетевых архитектур, обучая их на «вызревших» данных с реальными дефолтами из более чем 15 внешних источников. Модели решают три задачи: оценка заёмщика, анализ качества долгового портфеля в реальном времени и прогнозирование возврата просроченной задолженности с точностью до временных горизонтов.

Второй контур — антифрод. ML-модели выявляют поведенческие аномалии, анализируя скорость операций, геолокацию и сотни других параметров. Собственные наработки мы усиливаем внешними источниками, создавая многослойную защиту.

― Какие задачи стояли перед вами год назад? Всё ли удалось реализовать?

― В 2025 году мы сосредоточились на нескольких стратегических направлениях. Провели реформирование IT-структуры: перешли от on-prem инфраструктуры к гибридной облачной, нарастили вычислительные мощности, усилили отказоустойчивость критичных сервисов. Оформили внутренние наработки в полноценные продукты и зарегистрировали шесть разработок в Реестре отечественного ПО.

Начали выходить в профессиональное сообщество: участие в профильных конференциях, публичных мероприятиях — заложили фундамент для будущего позиционирования на внешнем рынке. Получили статус резидента «Сколково» — это укрепило наше R&D-направление и открыло новые возможности для научной деятельности. Присоединились к ESG-стратегии группы компаний и последовательно поддерживаем её в собственных инициативах.

Часть задач по внешнему продвижению осознанно перенесена на текущий год. Мы хотели выйти к заказчикам с дозревшим продуктом, а не с сырой версией.

― Какие достижения компании вы считаете значимыми?

― Я бы выделил три.

Первое — формирование дееспособной устойчивой IT-структуры практически с нуля в сжатые сроки. Компания зародилась в 2024 году, и за это время мы построили инфраструктуру, способную обслуживать всю экосистему холдинга.

Второе — легализация интеллектуальной собственности. Шесть продуктов в Реестре отечественного ПО — это не формальность, а реальный актив, который работает на капитализацию компании.

Третье — статус резидента «Сколково». Это внешнее признание нашего научного и инновационного потенциала.

И, конечно, я считаю значимым сам факт того, что мы подошли к моменту выхода на внешний рынок с флагманским продуктом на принципиально новом технологическом уровне.

― Какие принципы и подходы в работе помогают получать высокие результаты?

― Первое — «сначала себе». Все наши продукты мы сначала применяем внутри экосистемы, на собственных бизнес-процессах, и только потом выводим вовне. Это даёт бесценную обратную связь и позволяет выявлять проблемы до того, как их увидит внешний заказчик.

Второе — ставка на продуктовое мышление. Мы требуем от разработчиков понимания не только технической, но и бизнес-стороны: какой экономический эффект даёт модель, какие метрики важны для клиента.

Третье — гибкость в методологии. Комбинируем Agile и Kanban в зависимости от типа задач: продуктовые команды работают по Scrum, R&D-направление — в режиме исследовательских спринтов.

Четвёртое — мы не боимся пересматривать принятые решения. Если видим, что что-то перестало работать, меняем. Это касается и архитектуры, и процессов, и продуктовых гипотез.

― Как собрать эффективную команду и замотивировать сотрудников на результат?

― При формировании команды ориентируемся не только на профессиональные компетенции, но и на совпадение ценностей. Нам важно, чтобы человек разделял наше отношение к продукту как к своему.

Ключевой элемент мотивации — автономия. Мы не практикуем микроменеджмент, даём командам возможность самостоятельно принимать технические решения в установленных рамках.

Также привлекательность работы повышается за счёт сложных и нестандартных задач. Использование гибридных моделей, больших языковых моделей и других современных инструментов привлекает специалистов, которым неинтересны шаблонные проекты.

Не менее значим и видимый результат: каждый разработчик знает, как его код влияет на бизнес-метрики и решения, которые принимает заказчик.

Прозрачность внутренних процессов. Мы регулярно делимся с командой планами, метриками и финансовыми показателями, чтобы коллеги видели картину целиком, а не только свой участок. Когда сотрудник понимает, куда движется компания и какова его роль, дополнительная мотивация не требуется.

― Как удаётся привлечь в компанию редких специалистов?

― В первую очередь, масштабом задач. Когда мы говорим кандидату, что он будет не просто поддерживать типовые системы, а строить гибридные скоринговые модели с применением LLM, заниматься R&D и создавать продукт, который выйдет на федеральный уровень — это интереснее любых зарплатных предложений.
Работает и скорость принятия решений: мы не затягиваем найм, понимая, что сильные кандидаты долго на рынке не задерживаются.

Реальное влияние: мы нанимаем человека, чья экспертиза будет определять архитектуру и развитие целого направления, а не просто закрывать задачи из бэклога.

И, конечно, инженерная культура. Специалисты высокого уровня ценят среду, где коллеги им под стать и где можно профессионально расти, а не застревать в рутине.

― Какие ключевые навыки важны для руководителя ИТ-компании?

― Умение переключаться между горизонтами планирования — базовый навык выживания в этой роли. Утром ты разбираешь инцидент с отказоустойчивостью серверов, днём проектируешь архитектуру продукта на год вперёд, а вечером обсуждаешь стратегию на три года.

Без технической грамотности не обойтись. Команда быстро считывает, когда руководитель плавает в деталях, и кредит доверия тает. Поэтому я продолжаю погружаться в инженерную кухню, даже когда операционные задачи пытаются затянуть в другую сторону.

Продуктовое чутьё. На нашем рынке нельзя просто следовать трендам — их нужно предвосхищать. Видеть, какие технологии будут востребованы через два-три года, и закладывать это в дорожную карту уже сейчас.

Устойчивость к неопределённости. Мы работаем в среде, где одновременно меняются технологии, регулирование и макроэкономика. Способность принимать решения, не имея полной картины, и нести за них ответственность — это то, что отличает зрелого руководителя от просто хорошего менеджера.

― Какие риски вы видите в ближайшие три года и какие меры предпринимаете для сохранения устойчивости?

― Я не свожу разговор о рисках к списку угроз — скорее это несколько слоёв неопределённости, которые накладываются друг на друга. Главный из них — скорость изменений. Стратегия, принятая в январе, к сентябрю может потребовать ревизии.
Мы выстраиваем устойчивость не через отказ от долгосрочного видения, а через внедрение коротких циклов обратной связи. Это регулярный пересмотр гипотез, готовность признать, что выбранное направление потеряло актуальность, и оперативная корректировка дорожной карты.

Устойчивость сегодня — это не жёсткий план на ближайшие три года, а способность компании динамически перестраиваться и адаптироваться.

― Почему вы считаете важным участвовать в социальных, общественных и образовательных проектах?

― Это инвестиция в долгосрочную устойчивость — и компании, и индустрии в целом. Мы работаем в интеллектуальной сфере, где главный актив — люди. Участие в образовательных проектах, лекции для студентов, поддержка профильных конференций — это наш способ растить экосистему, из которой мы сами будем черпать кадры завтра.

Кроме того, мы осознанно присоединились к ESG-стратегии группы компаний и поддерживаем её в собственных инициативах: от экологических субботников и посадки деревьев до донорства крови и лекций по финансовой грамотности для студентов колледжей.

Социальные и благотворительные проекты не только укрепляют репутацию компании, но и повышают лояльность команды. Сотрудники видят реальный вклад бизнеса в общество — это создаёт чувство причастности и мотивирует сильнее любых корпоративных лозунгов.

― Какие ключевые возможности и вызовы стоят перед руководителями ИТ-компаний в текущем году? Какие у вас планы развития?

― Главный вызов — высокая турбулентность сразу в нескольких плоскостях: технологическое развитие, нормативно-правовое регулирование и макроэкономическая ситуация. Дополнительно обостряется конкуренция за высококвалифицированных специалистов в области машинного обучения и больших языковых моделей.

Вместе с тем открываются и существенные возможности. На рынке финтеха формируется окно для импортозамещения. Сильные продуктовые команды способны занять заметную долю рынка.

Наши планы на текущий год: вывести «Кредитного робота» с обновлённым скоринговым ядром на внешний рынок; завершить пилот мобильного приложения с ЕБС и SDK и упаковать его в тиражируемый продукт; реализовать проект «под ключ» для оператора финансовой платформы; расширить научную деятельность в рамках резидентства «Сколково» с фокусом на прикладные исследования LLM для финансового сектора.