Елена Лашманова, «ДАР»: «Сегодня аналитика – это не просто отчеты, а рекомендации к действию»

― Расскажите о компании и её продуктах.

― Компания «ДАР» вышла на рынок два года назад из Департамента Аналитических Решений ГК «КОРУС Консалтинг». Название — изначальная аббревиатура, но мы решили, что оно хорошо звучит и даже перефразировали - «Данные, Аналитика, Рок-Н-Ролл».

Мы закрываем полный цикл работы с данными: от стратегии управления данными и выбора платформ до аналитической отчетности, машинного обучения, AI-стратегии, роботизации и дата-каталогов. Мы интегрируем российские решения (у нас более 40 партнёров) и работаем с open-source, подбираем нужные решения для клиента.
Каждый проект уникален, так как мы разрабатываем его под запрос клиента.

Наши заказчики — средний и крупный бизнес, компании, у которых эффективность и конкурентоспособность напрямую завязаны на данных. Это транспорт, финансы, ритейл, металлургия, страхование, госсектор, FMCG, промышленность.

― Почему клиенты выбирают вас?

― Во-первых, узкая специализация в данных и аналитике, а не широкий IT-консалтинг. Во-вторых, мы закрываем весь стек — от стратегии до сопровождения готовых решений. В-третьих, у нас сильная экспертиза по импортозамещению: за последние три года мы реализовали множество кейсов по миграции с западных систем.

И главное — мы говорим на языке бизнес-эффекта. Не «разработаем решение», а «этот инструмент даст вам рост выручки, снижение затрат или повышение эффективности». В последние годы все думают об эффективности, и мы об этом говорим.

― Как изменилась работа компании после создания отдельного бренда?

― Это дало свободу действий и скорость принятия решений. Клиенты получают команду, которая не распыляется на другие задачи. Сейчас мой главный вызов — развивать бренд «ДАР» как независимый, с фокусом именно на данных и ИИ.

― Как меняется рынок аналитики, что сегодня важно для клиентов?

― Рынок аналитики продолжает расти, потому что данные стали операционной системой управления бизнесом. Аналитика давно перестала быть просто отчётами и дашбордами. Сегодня это единый цикл: данные, автоматизация, оперативный контур принятия решений. Именно так мы проектируем и реализуем проекты.

Важно не просто положить отчёт на стол, а чтобы были элементы рекомендаций, вариации и моделированию событий. Аналитика становится ближе к действию на всех уровнях — не только топ-менеджмента, но и линейных сотрудников. Люди получают ранние сигналы рисков, сценарии работы, подсказки. ИИ уже встраивается в базовые процессы и помогает ускорять достижение бизнес-результатов.

― Как вы применяете ИИ?

― У нас два контура.

Внутренний. Мы используем AI-ассистент для код-ревью — это ускоряет проверку кода и снижает нагрузку на senior-разработчиков. Копайлоты помогают аналитикам быстрее формировать и уточнять требования, команда пресейла и продаж фокусируется ка скорости и качестве, точности коммерческих предложений. В этом году я стартую программу Smart ДАР: наша амбиция — существенно поднять долю AI в производстве, чтобы значительная часть производственного процесса, рутинных задач разработки и тестирования выполнялась с помощью ИИ или даже только цифровыми сотрудниками. При этом наша стратегия — не сокращать команду, а перераспределять компетенции и сдерживать рост штата за счёт роста производительности. Сотрудники получают новые AI-навыки и продолжают работать в более сложных задачах.

Клиентский контур. Мы предлагаем интеллектуальные модели, платформы для управления знаниями, разработки агентов, вертикальных ассистентов. Например, мы создали интеллектуальную базу знаний для крупной компании: теперь поиск информации, который раньше занимал часы и дни, происходит за секунды.

Важный тренд: раньше проекты требовали больших дата-команд и длились годами. Сейчас AI-инструменты делают разработку, аналитику и тестирование быстрее, дешевле и доступнее. Доля AI в нашем производственном процессе будет расти, но ключевым остаётся человек — архитектор, бизнес-консультант, который принимает содержательные решения.

Но искусственный интеллект — не бесплатное удовольствие. Клиенты меньше будут покупать просто технологию, они будут задумываться об экономическом эффекте. Измеримые ROI никто не отменял.

― Какие достижения компании вы считаете главными?

― Путь от департамента до самостоятельного бренда — это переход на новый уровень зрелости. У нас есть собственная стратегия, сильная экспертиза, более 200 проектов, команда из 300+ специалистов. И главное — мы растём двузначными темпами, хотя рынок стагнирует. Нам удалось диверсифицировать портфель: если в начале пути у нас был один якорный заказчик, то сегодня выручка распределена между крупными и средними клиентами в разных индустриях.

― Что вы считаете своими личными достижениями?

― Я пришла в ДАР в 2020 году и прошла путь от директора по развитию ключевых клиентов до CEO. Моя задача была и остается масштабировать бизнес. И, несмотря на все сложности, мы это делаем.

Второе — перестройка бизнес-модели и модели управления через данные, P&L, KPI. Когда ты сам из отрасли аналитики, внедрить это внутри — отдельный вызов.

Третье — развитие команды через коучинговый подход. У меня есть профильное образование, я закончила школу «Сколково», и соединяю управленческую дисциплину с коучинговыми подходами. Время сейчас такое, что без поддержки людей не обойтись.

― Как выстроена работа с персоналом и развитие HR-бренда? Почему это важно для бизнеса?

― Работа с людьми — один из наших стратегических приоритетов, и мы вкладываем в это значимый управленческий ресурс. В текущей стратегии мы заложили работу с группами сотрудников high-po (high-potential) и high-pro (high-professional). Моя задача сейчас — не расширять штат, а вырастить из тех, кто уже есть, лояльную и сильную команду на перспективу. Отток у нас низкий — около 7%, и эти люди — наш кадровый резерв.

У нас есть матрицы компетенций и карьерные треки. Мы даём сотрудникам возможность пробовать разные роли, но при этом чётко описываем, что ждём взамен. HR-бренд для нас важен на всех уровнях — от рекрутинга до удержания.

У нас есть внутреннее обучение, школа наставников — наставничество как развитый инструмент поддержки начинающих специалистов. Последние два года мы запускали стажёрские программы. Воронка — порой на входе доходит до тысячи человек, отбираем 60–70, три месяца они работают на проектах с наставниками.

Даже если мы не берём их в штат, они получают опыт и это наш социальный вклад. Конкурс на оффер огромный — в прошлом году взяли 20+ человек именно со стажёрской программы.

Отдельный вызов — постоянное обучение AI-навыкам. Есть люди, которые сами уже много изучают, пробуют. А есть те, кто приходит с запросом «я хороший аналитик, но хочу в ИИ». Мы должны обеспечить им это обучение и карьерный рост, учитывая постоянное технологическое совершенствование этой области.

В этом году я хочу активнее развивать Предпринимательскую культуру. Сейчас высокий уровень неопределённости, компании часто сами ищут путь. Важно, чтобы люди были готовы к тому, что приходится переделывать или проверять гипотезы. Предпринимательская культура — это когда даже мидл-консультант начинает думать иначе, проверять гипотезы, делать кастдевы и понимать, как это влияет на конечный результат.

Важна корпоративная культура. В наших ценностях написано, что мы не только про работу, но и про то, что любим веселиться. Организуем выезды, создаём атмосферу поддержки. Мне хочется, чтобы бренд «ДАР» развивался и в HR-плоскости — чтобы люди хотели у нас работать. А для этого нужно создавать атмосферу и заботиться о людях.

Работа с сотрудниками даёт значимые результаты для бизнеса. Мы ежегодно проводим опросы вовлечённости, и наши показатели выше среднего по рынку. Отток около 7%, что говорит о высокой лояльности. В этом году мы планируем запустить совместную стажировку с бакалавриатом школы «Сколково. Как будут результаты, готова буду делиться.  

― Какие принципы управления помогают вам достигать результатов?

― Управленческая гигиена и опора на аналитику. Процессы, данные и цифры показывают реальность, а не то, где мы хотели бы быть. Ясность для людей: куда движемся, что делаем. Каждый месяц собираем общее собрание где обсуждаем стратегию и планы.

Амбиция делать экстра-милю. Мне всегда хочется заглядывать чуть дальше и больше, выбирать чуть более сложный путь. И такое амбициозное отношение к работе помогает привлекать в компанию похожих людей.

Коучинговый подход. Сильные руководители — не только про контроль и систему, но и про развитие и помощь людям. Коучинг помогает увидеть цели, ограничения, взять ответственность.

― Есть ли у вас три главных правила при принятии решений?

― Да, конечно. В первую очередь я опираюсь на данные. Не принимаю решений без цифр. У нас выстроена сильная система управленческой отчетности.

Всегда сверяюсь с людьми. Собираем обратную связь, 360-опросники. Что команда чувствует и видит? Всё ли так, как мы декларируем?

Соединение человеческого и делового. В компании мы объединили таланты для реализации значимых проектов. И я уверена: людей в команде нужно беречь, создавать атмосферу заботы. Мы делаем бизнес, но не выжигаем людей — баланс критически важен.

― Как не выгорать и совмещать работу с личной жизнью?

― У меня четверо детей. Когда родился четвёртый сын, я поняла простую истину: нужно думать не о том, как успеть все, а от чего отказаться. Каждый день я выбираю, что сегодня я не буду делать, а на чем делаю фокус. Этот навык — отказываться, делегировать, доверять — помогает не распыляться, думать о важном сейчас и быть в ресурсе.

Я довольно хорошо знаю свои источники энергии и маркеры, когда ее недостаточно. Если вижу, что перехожу грань, могу уйти пораньше или взять выходной. Могу честно признаться, что этот вопрос сегодня не готова решать. Задача руководителя — заботиться и поддерживать себя в первую очередь, так как команда это очень хорошо чувствует любые отклонения и калибруется об руководителя.

― Какие возможности и вызовы вы видите в текущем году?

― Главный - перестать жить в ощущении постоянного кризиса. Это забирает энергию и желание что-то делать. Я принимаю сегодняшнюю реальность с ее неопределенностью и волатильностью как данность — времена всегда были непростые. Сложные времена — это не только про ограничения, но и про большие возможности. Успешные компании в кризисы нащупывают новые модели.

Для ДАРа я вижу возможности: у нас хорошая база, мы конкурируем с лидерами рынка, о чём 5 лет назад было сложно думать. Моя амбиция — не просто конкурировать, а работать качественно и расширять свое присутствие в рынке. Конечно, ключевое направление — искусственный интеллект. Насколько мы сможем адаптировать и применить эту технологию на максимум — в том числе определит наш успех в этом году.